一般而言，中小型企業(yè)在國際化進(jìn)程中處于劣勢，因為它們不具備大企業(yè)的雄厚資源和知名度，而且，中小型企業(yè)也往往滿足于應(yīng)對其國內(nèi)的需求。所以，國際化幾乎被認(rèn)為是大企業(yè)集團(tuán)的專用名詞，但是德國的中小型企業(yè)卻完全不同。

　　其一，它們雄心勃勃，一直都在向國際市場擴(kuò)張。

　　其二，盡管它們也具有中小型企業(yè)的普遍局限性，但是它們在國際化進(jìn)程中卻相當(dāng)成功，堪當(dāng)世界各國中小企業(yè)的典范。

　　那么，德國中小型企業(yè)在國際化過程中成功的秘密在哪里？

　　其實(shí)，講起來很簡單。首先，90%的德國中小型企業(yè)都在企業(yè)對企業(yè)市場(B2B)中經(jīng)營，而非面對大眾用戶(B2C)。與B2C市場相比，在B2B市場運(yùn)作具有若干優(yōu)勢：

　　其一，B2B市場的競爭程度相對較低。這就使得德國的中小企業(yè)在國際市場上面對較小的競爭壓力，從而也更容易取勝；

　　其二，B2B市場的變化和動蕩較小，比較容易應(yīng)對；

　　其三，B2B市場上取勝的核心往往是產(chǎn)品質(zhì)量和性能等理性的指標(biāo)，所以企業(yè)對其產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)比較容易把握。

　　其次，德國的中小型企業(yè)都專注于B2B中的小眾市場(niche market)而非主流市場。而且，它們一般都選擇打入壁壘比較高的機(jī)械工程領(lǐng)域的小眾市場，這也是德國企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢。進(jìn)入這些小眾市場一般需要比較復(fù)雜的技術(shù)和生產(chǎn)能力。所以，和時尚的高科技產(chǎn)品領(lǐng)域，如軟件、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等等，這些小眾市場比較難以打入，但一旦打入就比較容易進(jìn)行市場保護(hù)。

　　例如，德國的Rational專門生產(chǎn)專業(yè)廚房使用的烤爐，Hako生產(chǎn)清潔和清洗設(shè)備，而Tente則專門生產(chǎn)醫(yī)院用床的各類滑輪。這些企業(yè)的經(jīng)營原則是，不在大象的領(lǐng)地跳舞(避免和國際大企業(yè)集團(tuán)直接競爭)。

　　所以，德國中小型企業(yè)在這些小眾市場進(jìn)行國際化時，面臨較小的競爭壓力，同時它們的產(chǎn)品也具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢。

　　再者，德國的中小型企業(yè)都相當(dāng)注重產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。它們改革了機(jī)械型企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和模式，把產(chǎn)品服務(wù)而非產(chǎn)品銷售作為收入的核心來源。例如，專門生產(chǎn)清潔設(shè)備的Hako有超過80%的收入來自于服務(wù)。這種從機(jī)械制造到服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型使得這些德國企業(yè)與用戶之間建立了長期穩(wěn)定相互依存的共生關(guān)系，也為它們國際化的成功奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在這些因素的支持下，德國中小企業(yè)國際化的成就顯著。它們相當(dāng)迅速地在全球范圍內(nèi)在多個B2B的小眾市場占有先進(jìn)地位。例如，Koenig & Bauer是印染壓縮機(jī)的全球， RUD是工業(yè)用鏈的全球， 而Karcher是高壓專業(yè)吸塵器的全球。這三點(diǎn)核心經(jīng)營理念就構(gòu)成了德國中小型企業(yè)獲得全球成功的梅泰管理模式(Mittel Management)。

　　創(chuàng)新為本

　　當(dāng)然，德國企業(yè)的文化特征對它們的全球成功功不可沒。德國文化本來就務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)和長遠(yuǎn)。而70%的德國中小型企業(yè)又都位于非城市地區(qū)或鄉(xiāng)村。所以，它們的企業(yè)文化更加踏實(shí)和低調(diào)。而這種文化其實(shí)是中國企業(yè)最欠缺的。那么，我們中國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)能夠從德國國際化經(jīng)驗中學(xué)到什么呢？

　　，專注于全球小眾市場

　　中國企業(yè)不應(yīng)只盯著熱門的，容易被關(guān)注的大眾市場，而要結(jié)合自身優(yōu)勢，在國際市場上尋找并打入B2B或B2C市場上的小眾市場，甚至是非熱門市場。在每個國家的小眾市場累加起來就可以形成一個具有很大市場潛力的全球市場區(qū)間。在執(zhí)行這個理念上比較成功的中國企業(yè)有，萬象(Wanxiang)， 世界最大的汽車萬象輪的生產(chǎn)商；比亞迪(BYD)，世界上第二大可充電池的生產(chǎn)廠商；中集集團(tuán)(CIMC)，掌控全球低高端集裝箱的55%的市場份額和上海振華港機(jī)(ZPMC)，占據(jù)全球港口吊車的54%的市場份額。由此看來，中國企業(yè)國際化不一定遵循時尚的硅谷模式，也不需要走美國大企業(yè)集團(tuán)的海外擴(kuò)張策略，而要發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，從B2C，尤其是B2B的小眾市場入手。

　　第二，以產(chǎn)品為引導(dǎo)，以服務(wù)為核心

　　在目前這個階段，中國企業(yè)的產(chǎn)品在核心性能上與歐美同類產(chǎn)品相比還是居于劣勢，所以在國際市場上往往只能靠價格優(yōu)勢競爭。但是只靠價格優(yōu)勢形成的產(chǎn)品競爭力很難持久。中國企業(yè)要向德國企業(yè)學(xué)習(xí)，通過各種合理方式增加其產(chǎn)品的服務(wù)成分，這樣不但可以彌補(bǔ)自身產(chǎn)品在核心性能上的不足，還利于建立更穩(wěn)定長期的用戶關(guān)系。也就是說，中國企業(yè)要學(xué)會把產(chǎn)品服務(wù)化，把硬件軟件化，以此來增強(qiáng)產(chǎn)品的綜合競爭力。這就要求中國企業(yè)尤其是加工類企業(yè)改變現(xiàn)今落后的以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)化成為以服務(wù)和軟件為核心的現(xiàn)代商業(yè)模型。

　　其實(shí)，軟為主，硬為輔是現(xiàn)代企業(yè)的一個核心特征。IBM的成功和諾基亞近年來的失敗就是這種現(xiàn)代商業(yè)模式合理性的很好詮釋。在上世紀(jì)八十年代曾經(jīng)瀕臨崩潰的IBM就成功地進(jìn)行了這種從硬到軟，從產(chǎn)品到服務(wù)的根本轉(zhuǎn)化，直接奠定了它今日的全球地位，而在全球手機(jī)市場上不斷喪失其地位的諾基亞就是沒有理解這種硬軟轉(zhuǎn)化的重要意義，而過分強(qiáng)調(diào)于產(chǎn)品的硬件部分。

　　第三，全力創(chuàng)新，做到很好

　　雖然這是老生常談，但也要不斷強(qiáng)調(diào)。

　　另外，德國經(jīng)驗表明，國際化并非只是大企業(yè)的專利，中小型企業(yè)只要具有優(yōu)異的產(chǎn)品，一樣可占領(lǐng)全球。中國企業(yè)不需做大，只需做強(qiáng)。同時，中國企業(yè)要學(xué)習(xí)德國企業(yè)穩(wěn)健、踏實(shí)的經(jīng)營風(fēng)格，杜絕浮躁和急功近利的心態(tài)，頭腦冷靜，不趕潮流。這樣的話，就算中國企業(yè)尚不具備在傳統(tǒng)意義上一個企業(yè)國際化成功的要素，如產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場信息優(yōu)勢等，依然能夠成功，德國中小型企業(yè)的國際化發(fā)展之路就充分證明了這一點(diǎn)。